خودآگاهی چیست و چگونه می‌توان آن‌را ارتقا داد؟

خودآگاهی

• خودآگاهی به سوژه داغ این روزهای دنیای مدیریت تبدیل شده است. تحقیقات نشان می‌دهد وقتی شناخت دقیقی از خود به‌دست می‌آوریم، اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنیم و خلاق‌تر می‌شویم. تصمیمات درست‌تری می‌گیریم، روابط قوی‌تری می‌سازیم و به شکل کارآمدی با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم کمتر دروغ می‌گوییم و تقلب می‌کنیم. کارمند بهتری می‌شویم که ترفیع‌های بیشتری دریافت می‌کند و مدیر تاثیرگذارتری می‌شویم که کارمندان رضایت‌مندی بیشتری از ما پیدا می‌کنند. به عنوان یک روانشناس سازمانی و مربی اجرایی و فردی که مدت 15 سال از نزدیک شاهد قدرت خودآگاهی مدیریتی بودم، وقتی اولین بار شروع به تحقیق در مورد خودآگاهی کردم از شکاف قابل تامل میان مباحث تئوری و عملی خودآگاهی، متعجب شدم. چهار سال پیش، من و تیم تحقیقاتی‌ام تحقیق علمی گسترده در مورد خودآگاهی آغاز کردیم و در غالب 10 تحقیق جداگانه با پنج هراز شرکت‌کننده مصاحبه کردیم تا ببینیم خودآگاهی چیست، چرا به آن نیاز داریم و چگونه می‌توانیم آن‌را تقویت کنیم. نتایج تحقیقات بسیاری از موانع، افسانه‌ها و حقایق جالب در مورد خودآگاهی و آن‌چه که برای بهبود آن لازم است را آشکار کرد. این تحقیق ثابت کرد گرچه اکثر مردم تصور می‌کنند خودآگاه هستند، اما خودآگاهی یک مهارت کمیاب است که تقریبا 10 تا 15 درصد افرادی که در تحقیقات ما شرکت کردند، واقعاً با معیارهای آن هماهنگ بودند. در نتایج کسب شده، سه مورد شاخص و متمایز بودند و ما از طریق آن‌ها توانستیم راهبرد عملی خاصی را توسعه دهیم تا به مدیران کمک کند خودشان را بهتر ببینند.

دو نوع خودآگاهی وجود دارد

در 50 سال گذشته، محققان از تعاریف گوناگونی برای خودآگاهی استفاده کرده‌اند. به‌طور مثال، برخی‌ها خودآگاهی را توانایی نظارت بر دنیای درونی می‌دانند و عده‌ای دیگر برچسب حالت موقتی از آگاهی به آن می‌زنند. عده‌ دیگری هم خودآگاهی را تفاوت میان نگاه ما به خودمان و نگاه دیگران به ما می‌دانند. بنابراین، قبل از آن که بتوانیم روی راه‌های ارتقای خودآگاهی تمرکز کنیم، باید تعاریف را جمع‌آوری کنیم و یک تعریف جامع ارائه دهیم. در تمام تحقیقات دو تعریف از خودآگاهی وجود دارد.

• اولی خودآگاهی درونی (Internal-self awareness) است که نشان می‌دهد چقدر ارزش‌ها، احساسات و آرزوهای خود را با توجه به محیط، واکنش‌ها (شامل افکار، احساسات، رفتارها، نقاط ضعف و قوت) و تاثیر بر دیگران می‌شناسیم. ما دریافتیم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی و روابط بیشتر و کنترل شخصی و اجتماعی و خوشبختی همراه است و با اضطراب، استرس و افسردگی رابطه منفی دارد.
• دسته دوم، خودآگاهی بیرونی (External self-awareness) است، به معنای درک این موضوع که در نگاه دیگران چگونه به نظر می‌رسیم. تحقیقات نشان داد افرادی که نظر دیگران را در مورد خودشان می‌دانند در نشان دادن همدلی و جلب نظر افراد مهارت بیشتری دارند. راحت‌ترین فرضیه‌ای که می‌توانیم ارائه کنیم این است،  فردی که در خودآگاهی توانا است، در ارتباط با بیشتر مسائل آگاهی دارد. تحقیقات ما هیچ ارتباطی بین این دو مفهوم نشان نداد، اما این حالت در ارتباط با برخی از افراد صدق می‌کند.
• در نتیجه، ما چهار الگوی مدیریتی را شناسایی کردیم که هر کدام فرصت‌های متفاوتی برای پیشرفت و بهبود ارائه می‌کنند (شکل زیر). مدیران باید شناخت صریحی از خود داشته باشند و بازخوردها را دریافت کنند تا بفهمند دیگران چه نظری در مورد آن‌ها دارند. مصاحبه با افرادی که خودآگاهی زیادی داشتند، نشان داد که آن‌ها به طور فعال سعی می‌کنند . بین این دو (شناخت خود و دریافت بازخوردها) تعادل برقرار کنند. به‌طور مثال، جرمیا، یک مدیر بازاریابی بود. او در اوایل کار خود عمدتاً روی خودآگاهی درونی تمرکز داشت و تصمیم گرفت حرفه خود در حساب‌داری را رها کند تا علاقه خود در حوزه بازازیابی را دنبال کند. با این‌حال در حین آموزش وقتی این فرصت را پیدا کرد تا بازخوردهای صادقانه را دریافت کند، فهمید که به اندازه کافی خود را نشان نداده و روی این موضوع تمرکز نکرده است. از آن زمان جرمیا مصمم شد تعادلی میان خودآگاهی و دریافت بازخوردها برقرار کند تا به سطح جدیدی از موفقیت و شکوفایی برسد. خودآگاهی تنها یک حقیقت نیست، بلکه یک تعادل ظریف میان دو دیدگاه متمایز و حتا رقابتی است. 

تجربه و قدرت، خودآگاهی را متوقف می‌کنند

• برخلاف باور عمومی، پژوهش‌ها نشان می‌دهد مردم همیشه از تجارب درس نمی‌گیرند. تجربه و تخصص قرار نیست همواره کلید حل مشکلات باشد، این‌که ما خود را فرد بسیار با‌تجربه‌ای بدانیم، عامل مخربی می‌شود تا وظایف‌مان را به درستی انجام ندهیم، به دنبال شواهد تایید‌نشده باشیم و فرضیات خود را زیر سوال ببریم. همان‌گونه که تجربه می‌تواند عامل اعتماد به نفس کاذب در مورد عملکرد ما شود، می‌تواند ما را در مورد سطح خودشناسی از خود دچار اشتباه کند. به‌طور مثال، نتایج یک پژوهش علمی نشان داد مدیران باتجربه‌تر در ارزیابی اثربخشی رهبری نسبت به مدیران کم‌تجربه، دقت کمتری داشتند. گرچه اکثر آدم‌ها باور دارند که خودآگاه هستند، اما تنها 10 تا 15 درصد مشارکت‌کننده‌ها در پژوهش ما با معیارهای خودآگاهی هماهنگ بودند. هرچه یک مدیر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال این‌که توانایی و مهارت‌های خود را دست بالا بگیرد، بیشتر است. مطالعه روی بیش از 3600 مدیر در نقش‌های مختلف در صنایع گوناگون نشان داد که مدیران سطح‌بالا نسبت به مدیران سطح‌پایین، مهارت‌های خود را دست‌بالا می‌گیرند. در حقیقت این الگو در مورد 19 نفر از 20 نفری که محققان از نظر خودآگاهی عاطفی، خودارزیابی دقیق، همدلی، قابلیت اطمینان و عملکرد مدیریتی مورد بررسی قرار دادند، به‌دست آمد.
• محققان دو فرضیه اولیه برای این موضوع ارائه دادند. فرضیه اول؛ با توجه به سطح آن‌ها، مدیران ارشد، افراد کمتری در رده بالاتر از خود دارند که به آن‌ها بازخوردهای صریح می‌دهند. فرضیه دوم؛ هر چه مدیر قدرت بیشتری داشته باشد، افراد نمی‌توانند به راحتی بازخوردهای سازنده به او ارائه دهند، زیرا می‌ترسند شغل خود را از دست بدهند. جیمز اوتول، استاد کسب‌وکار می‌گوید: «هر چه قدرت فرد افزایش می‌یابد، تمایل او به گوش دادن کم می‌شود. به این دلیل که فکر می‌کند بیشتر از کارمندانشان می‌داند و دریافت بازخوردها با هزینه همراه است. اما همیشه نظرشان درست نیست.» تحقیق دیگری نشان داد بیشتر مدیران موفق نقدهای همه‌جانبه در ارتباط با مدیریت اثربخش را از طریق دنبال کردن مکرر بازخوردهای انتقادی (از رئیس، همتایان، کارکنان، هیئت ‌مدیره و…) دریافت می‌کنند. در این روند آن‌ها خودآگاه‌تر شدند و در چشم بقیه تأثیرگذارتر به نظر ‌آمدند. به همین ترتیب افرادی که از نظر خودآگاهی درونی قوی بودند، همیشه به دنبال بازخوردهای منتقدان دوست‌داشتنی بودند. 

درون‌نگری همیشه خودآگاهی را بهبود نمی‌بخشد

• این باور عمومیت دارد که درون‌نگری- بررسی علل افکار، احساسات و رفتارهای‌مان- باعث بهبود خودآگاهی می‌شود. از این گذشته، چه راهی بهتر از تامل در احوالات و رفتار خویشتن می‌تواند به شناخت ما کمک کند؟ یکی از شگفت‌آورترین یافته‌های تحقیقات ما این بود که افرادی که درون‌نگر هستند از خودآگاهی کمتری برخوردارند و رضایت شغلی چندانی ندارند. مشکل درون‌نگری، بی‌تاثیر بودن آن نیست، بلکه این است که اکثر مردم این‌کار را درست انجام نمی‌دهند. برای درک این موضوع، نگاهی به رایج‌ترین سوال درون‌نگری می‌اندازیم. "چرا؟"، ما این سوال را وقتی می‌پرسیم که می‌خواهیم احساساتمان را درک کنیم: (چرا من کارمند A را بیشتر از کارمند B دوست دارم؟)، یا رفتارمان (چرا از دست فلان کارمند عصبانی شدم؟) یا نگرش‌مان (چرا من مخالف این معامله هستم؟). در اثر تحقیقات مشخص شد که "چرا"، یک پرسش ناکارآمد برای رسیدن به خودآگاهی است. تحقیقات نشان داده که ما به بسیاری از افکار ناخودآگاه، احساسات و انگیزه‌هایی که به دنبال‌شان هستیم، دسترسی نداریم. از آن‌جایی که خیلی از آن‌ها در خارج از حیطه آگاهی فعال  ما به دام افتاده‌اند، ما تمایل به ابداع پاسخ‌هایی داریم که درست به نظر می‌رسند، اما اغلب اشتباه هستند. به‌طور مثال، بعد از عصبانیت و پرخاشگری نامعمول  با یکی از کارمندان، مدیر جدید به این نتیجه می‌رسد که فرد مناسبی برای مدیریت نیست، در حالی که شاید علت بروز این اتفاق افت قند خون باشد. پس مشکل "چرا" این نیست که جواب ما چه قدر اشتباه است، بلکه این است که چقدر در مورد درستی کارهای‌مان مطمئن هستیم. ذهن انسان به ندرت در حالت منطقی عمل می‌کند و قضاوت‌های ما به ندرت عاری از تعصب هستند. ما تمایل داریم بدون آن‌که دیدگاه‌های دیگران را از نظر ارزش و اعتبار بسنجیم، آن‌ها را نقد کنیم؛ ما شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم و افکار خود را مجبور می‌کنیم تا مطابق با توجیحات اولیه ما باشند. 
• یکی دیگر از پیامدهای منفی سوال "چرا" به خصوص هنگامی که تلاش می‌کنیم یک نتیجه نامطلوب را توجیه کنیم این است که مدام به افکار منفی فکر می‌کنیم. در تحقیقات متوجه شدیم افرادی که درون‌نگر هستند بیشتر از دیگران درگیر افکار منفی هستند. به‌طور مثال، اگر کارمندی که نقد منفی از عملکرد خود دریافت کرده از خود سوال کند "چرا چنین بازخوردی را دریافت کردم؟" بدون تردید جوابش به جای این‌که بر مبنای ارزیابی منطقی از نقاط قوت و ضعفش باشد بر پایه کاستی‌ها، ناامنی‌ها و ترس‌هایش متمرکز است. به همین دلیل، افرادی که دائما خود را تحلیل می‌کنند، افسرده‌تر و مضطرب‌تر هستند و رفاه کمتری را تجربه می‌کنند. اگر "چرا" سوال درستی برای درون‌نگری نیست، آیا سوال بهتری وجود دارد؟ تیم تحقیقاتی ما صدها متن مصاحبه با افراد کاملاً خودآگاه را بررسی کرد تا بفهمد آیا این افراد به روش دیگری به درون‌نگری رسیده‌اند. در حقیقت، یک الگوی مشخص در این نوشته‌ها وجود داشت: گرچه واژه "چرا" کمتر از 150 بار دیده می‌شد، اما واژه "چه" بیش از 1000 بار در این مصاحبه‌ها خودنمایی می‌کرد. بنابراین، برای افزایش خودآگاهی موثر و کاهش شکل‌گیری افکار منفی بیهوده، باید به جای "چرا" از خود بپرسیم "چه یا چه چیزی". سوالاتی که با "چه" شروع می‌شوند کمک می‌کنند تا بدون غرض، با تمرکز بر آینده و بر اساس بینش خود بتوانیم قدرتمند عمل کنیم. یکی از مصاحبه‌هایی که انجام دادیم به خوزه، پیشکسوت صنعت سرگرمی مربوط می‌شد که از کارش متنفر بود. در جایی که خیلی‌ها ممکن بود گرفتار این سوال شوند که " چرا این قدر احساس بدی دارم؟" او از خودش پرسید " چه شرایطی باعث می‌شوند که من حس بدی داشته باشم و نقطه مشترک این شرایط چیست؟". او دریافت که در این حرفه هرگز شاد نبوده و این جرات را پیدا کرد به دنبال شغل جدیدی با رضایت بیشتری برود. این یافته‌های کیفی توسط تحقیقات کمی دیگری تقویت شدند. در مطالعه جالبی، جی.گریگوری هیکسون (روانشناس) و ویلیام سوان به گروهی از دانشجویان مقطع کارشناسی در مورد آزمون‌شان" اجتماعی شدن، محبوبیت و جذابیت" بازخورد منفی ارائه دادند. به برخی زمان داده شد تا فکر کنند که چرا این‌گونه هستند، از برخی دیگر خواسته شد تا فکر کنند که چه شخصیتی دارند. وقتی محققان از آن‌ها خواستند تا صحت بازخوردهای خود را ارزیابی کنند، دانشجویانی که با "چرا" از آن‌ها سوال شده بود، انرژی خود را صرف توجیه‌سازی و انکار آن‌چه آموخته بودند، کردند و دانشجویانی که با "چه" از آن‌ها سوال شده بود، اطلاعات دقیق‌تر و کارآمدتری ارائه کردند و سعی کردند از اشتباهات خود درس بگیرند. نتیجه‌گیری جسورانه هیکسون و سوان این بود که " فکر کردن به چراها دقیقا مانند فکر نکردن است.". 
• نتیجه تمامی این تحقیقات این است: مدیرانی که روی هر دو نوع خودآگاهی تمرکز می‌کنند، به دنبال بازخورد صادقانه از سوی منتقدان دلسوز هستند و افرادی که به جای "چرا" می‌پرسند "چه" می‌توانند خود را با وضوح بیشتری ببیند و از جوایز فراونی که افزایش خودآگاهی برای آن‌ها به ارمغان می‌آورد، برخوردار شوند. مهم نیست چقدر پیشرفت می‌کنیم، باید بدانیم همیشه چیزهای بیشتری برای آموختن هست. همین واقعیت است که سفر خودآگاهی را هیجان‌انگیز می‌کند