داستان مدیری که استیو جابز نشد!

اريک جکسون نشسته در اتاق هتلی در سی‌آيلند، ضمن تماشای بچه‌هايش که دور و بر استخر آب‌بازی می‌کردند، با کليک روی دکمه Publish، تازه‌ترين نوشته وبلاگی خود را در سايت فوربز منتشر کرد. جکسون، از مديران بانفوذ صندوق سرمايه‌گذاری تأمينی (Hedge-fund)، مدتی بود که ياهو و تلاش‌های مدير ارشدش مريسا مير را که می‌کوشيد اين شرکت بزرگ اما پرچالش اينترنتی را به دوران موفقيت خود بازگرداند، زير نظر داشت. روز 21 ژوئیه 2014  بود و تقريباً دو سال از زمانی که مير رهبری ياهو را به‌دست گرفته و به دفاتر مرکزی اين شرکت قدم نهاده بود، می‌گذشت. در روز ورود او به شرکت، اين دفاتر پوشيده از فرش‌های بنفش و پوسترهایی شده‌ بودند که طراحی‌شان يادآور پوسترهای «اميد» اثر شپارد فيری بود که این ‌بار چهره مير را نشان می‌داد. مير طی 24 ماه تصدی مديرعاملی ياهو چند دوجين محصول را حذف و چند دوجين محصول ديگر را بازآوری کرد. او 41 استارت‌آپ را به مالکيت ياهو درآورد و حتی کتی کوريک را در اين شرکت استخدام کرد. اما همین چندی پيش کم‌ترين عوايد سه ‌ماهه‌ شرکت در يک دهه اخير را اعلام کرد. جکسون در نوشته وبلاگی خود اظهار می‌‌دارد که ياهو ديگر به‌عنوان موجوديتی مستقل معنایی ندارد. در عوض، می‌تواند برای يکی از چهار شرکت بزرگ صنعت فناوری يعنی اپل، فيس‌بوک، آمازون يا گوگل خريد خوبی باشد. 
نتيجه‌گيری جکسون فقط براساس عوايد ضعيف سه ‌ماهه اخير اين شرکت به‌دست نيامده‌ است. بلکه حاصل حساب‌گری‌های روشن‌بينانه است که در وال ‌استريت آن‌ را ارزش‌گذاری مجموع بخش‌ها می‌خوانند. ارزش بازار ياهو هم‌اينک 33 ميليارد دلار است، اما همين ارزش نيز تا اندازه زيادی مرهون سهامی است که در ابرشرکت چينی و اينترنتی علی‌بابا سرمايه‌گذاری کرده ‌‌است. ارزش‌يابی‌های جکسون نشان می‌دهد سهامی که ياهو از علی‌بابا خريده ‌است، حدود 37 ميليارد دلار می‌ارزد. اما اگر آن‌ را از وضعيت کنونی ياهو کم کنيد، ارزش کل هسته کسب‌وکار ياهو به رقم منفی 4 ميليارد دلار می‌رسد. شرکتی که ياهو را تصاحب کند می‌تواند آن‌ را بخرد، بخش‌های آسيایی‌اش ‌را بفروشد و واحدهای تجاری آن‌ را به ‌رايگان از آن خود کند. جکسون نوشته ‌است، چنين دادوستدی پول بسيار زيادی را عايد سهام‌داران ياهو خواهد کرد، حتی اگر اين‌ کار به‌ معنی از هم پاشيدن اين شرکت و کنار رفتن مير، تنها پس از دو سال تصدی مديرعاملی شرکت باشد. 
جکسون يک روز پس از انتشار نوشته وبلاگی خود ايميل نامعمولی از يکی از سهام‌داران عمده ياهو دریافت کرد که برای او توضيح داده بود، او و بسياری ديگر از سرمايه‌گذاران، به‌علاوه شمار زيادی از کارکنان و آگهی‌دهندگان نيز به‌شدت از دست مير به ‌تنگ آمد‌ه‌اند. او می‌گويد: «طرح تحول‌خواهانه مير شکست خورده ‌است.» استارت‌آپ‌هایی که او تصاحب کرد (جالب ‌توجه‌ترين‌شان پلتفرم وبلاگ‌نويسی اجتماعی تامبلر بود که ياهو آن‌ را در سال 2013 به مبلغ 1/1 ميليارد دلار به تملک خود درآورد)، برای زنده کردن درآمد يکنواخت سالانه 5 ميليارد دلاری شرکت شکست خورد. مير نيز با وجود کارنامه نيک خود در مديريت موتور جست‌وجوی گوگل، در تبديل هيچ‌يک از محصولات ياهو به يکی از پيشتازان اين صنعت موفق نشد. همچنين، شکست‌های مديريتی شرم‌آوری نيز رقم خوردند. اين سهام‌دار گفته ‌بود فروش ياهو شاید بهترین نتیجه‌ای باشد که عاید این شرکت شود. 
يک روز بعد در روز 23 ژوئیه، جکسون ستون ديگری را در ادامه نوشته پيشين خود در فوربز منتشر کرد که به بخش‌هایی از اظهارات آن سهام‌دار اشاره می‌کرد. اين نوشته به‌سرعت در ميان سرمايه‌گذاران دست‌به‌دست شد و در روزهای پس از آن سرمايه‌گذاران مهم ياهو نیز با جکسون تماس‌های تلفنی برقرار کردند. از آن جمله، مديران کلان‌سرمايه‌های متقابل و صندوق‌های سرمايه‌‌گذاری تأمينی بودند که او را تشويق می‌کردند سلسله تلاش‌های خود را ادامه دهد. سرمايه خود جکسون به‌اندازه‌ای نبود که بتواند در اين راستا بر ياهو تأثيری بگذارد، برای اين‌ کار بايد بخش زيادی از سهام ياهو خريداری می‌شد تا بتوان از آن به‌عنوان اهرمی برای تأثيرگذاری بر تغييرات مديريتی شرکت بهره‌ برد. اما او کسی را می‌شناخت که می‌توانست چنين کاری انجام دهد؛ او جفری اسميت بود که يک صندوق سرمايه‌ مؤثر موسوم به استاربور وليو (Starboard Value) را رهبری می‌کرد و اخيراً با برگزاری کمپينی مشابه در برابر AOL، اين شرکت را واداشت تا شبکه خبری زيان‌ده Patch را از ساختار خود حذف کند. جکسون که هنوز در تعطيلات بود، در پايانه بلومبرگ به‌دنبال نشانی ايميل اسميت گشت. ظرف چند ساعت، آن ‌دو با چند نفر از شرکای استاربورد تلفنی گفت‌وگو کردند. 
محاسبه‌های وحشتناک جکسون درباره ارزش ياهو به‌زودی بر بازارها تأثير می‌گذاشت. در روز 19 سپتامبر، سهام علی‌بابا در بازار سهام نيويورک عرضه عمومی شد. هرچه ارزش سهام علی‌بابا بالا می‌رفت، ارزش ياهو کاهش می‌يافت. اين نشان می‌داد که بازار با تحليل‌های جکسون هم‌گام است؛ شالوده کسب ‌و کار ياهو کم‌تر از صفر دلار می‌ارزيد. يک هفته بعد، اسميت نامه سرگشاده‌‌ای را منتشر کرد که در آن از ياهو خواسته ‌بود خود را از ساز و کارهای علی‌بابا جدا کند، پول را به سهام‌داران بازگرداند و سپس با AOL ادغام شود. بخش‌های اضافی می‌توانستند حذف شوند. ممکن بود هزاران نفر اخراج و دو ابرقدرت سابق اينترنت به يک شرکت پايدار تبديل شوند و در سرويس‌های آنلاين مشترک‌شان (خبرها، بلاگ‌ها و محصولات وب مانند ايميل، نقشه و گزارش آب‌ و هوا) آگهی‌ بفروشند. اسميت نوشته ‌بود: «ما اطمينان داريم که هيئت مديره و مديريت (شرکت) در برابر سهام‌داران کار درست را انجام می‌دهند، حتی اگر اين به ‌معنی پذيرش AOL به‌عنوان موجوديتی دوام ‌يافته باشد.»

شرکت‌های پرتحرک و بسيار سودده اينترنتی مانند فيس‌بوک و گوگل ممکن است بيش‌تر جلب ‌توجه کنند، اما دره سيليکون پر از شرکت‌هایی است که هر سال عملکرد تقريباً يکنواختی دارند. يکی از آن‌ها Ask.com است؛ موتور جست‌وجویی که ديگر نوآور نيست، اما خوش‌بختانه 400 ميليون دلار درآمد سالانه دارد و سودده است. 
مير که اکنون 39 ساله است، برای اين استخدام شد تا ياهو را از چنين سرانجام نابسامانی باز دارد. او بر اين باور بود که ياهو می‌تواند دوباره به يکی از شرکت‌های برتر فناوری تبديل و از رشدی کلان برخوردار شود و برای جذب استعدادهای برتر رقابت کند. مير که مايل است خود را با استيو جابز مقايسه کند، در دو سال گذشته نخواست برنامه تحول‌خواهانه خود را کنار بگذارد. بعدار ظهر روز 21 اکتبر، او وارد استوديوی تلويزيون وب در کمپ دژ مانند ياهو شد تا تازه‌ترين نتايج سه‌ماهه شرکت را اعلام کند. ولی اين برنامه عملاً به پاسخی به کمپين استاربورد تبديل شد. با اين‌که درآمد ياهو در پنج سه‌ماهه از شش سه‌ماهه گذشته کاهش يافته‌ بود، اما مير اعلام کرد به قدرت کسب ‌و کار ياهو اعتماد زيادی دارد. 
اظهارات مير هم‌سو با ديگر اظهاراتی بود که چه در محافل عمومی و چه خصوصی در آن زمان بيان کرده‌ بود. او نشانه‌های گوناگونی از تحقق تعهدات را مورد تأکيد قرار داده ‌بود. درآمدهای موبايل ياهو با اين‌که هنوز ثابت است، در مقايسه با دو سال گذشته دو برابر افزايش يافته ‌است. درآمد شرکت از نمايش آگهی 6 درصد کاهش داشت، اما شمار آگهی‌های فروخته ‌شده عملاً 24 درصد افزايش يافته ‌بود. ياهو در مقايسه با گذشته کاربران موبايل بيش‌تری را جذب خود می‌کرد. مير نيازی نمی‌ديد درباره خريد احتمالی AOL سخن بگويد. هدف او چيزی نبود جز اين‌که شرکت را به يکی از «چهار بزرگ» حيطه فناوری مبدل کند. او رو به دوربين گفت: «ما عميقاً به ظرفيت‌های آينده ياهو و تحولی که در پی آن هستيم تا شرکتی نام‌آشنا را به دوران بزرگی خود بازگردانيم باور داريم.»

اين نوشته به‌سرعت در ميان سرمايه‌گذاران دست‌به‌دست شد و در روزهای پس از آن سرمايه‌گذاران مهم ياهو نیز با جکسون تماس‌های تلفنی برقرار کردند.

درکل، تنها چند شيوه انگشت‌شمار وجود دارد تا بتوان از اينترنت  پول درآورد. کسب و کارها و بازارهای الکترونيک (مانند آمازون، ای‌بی‌ و Uber) از تراکنش‌های انجام شده در پلتفرم‌های خودشان درآمد کسب می‌کنند. شرکت‌های سخت‌افزاری مانند اپل يا فيت‌بيت از ابزارها پول درمی‌آورند و ديگران کم و بيش بايد از آگهی‌های آنلاين درآمد کسب کنند. شرکت‌های شبکه اجتماعی مانند فيس‌بوک يا توييتر می‌توانند محصولات جالبی بسازند که کاربران را به ‌آن‌ها متصل کنند، اما کسب درآمد آن‌ها به‌وسيله فروش آگهی در ازای تولید محتوای کاربران است. شرکت‌های رسانه‌ای نوآور مانند Vox يا Hulu تا اندازه زيادی به ‌همين صورت تجارت می‌کنند، با اين تفاوت که در ازای محتوایی که حرفه‌ای‌ها توليد می‌کنند، آگهی می‌فروشند. گوگل که در واقع کسب‌و‌کار جست‌وجو را به سيطره خود درآورده‌ است، هنوز بخش بزرگی از اقبال خود را مرهون فروش آگهی در ازای جست‌وجوهای ما است. ياهو در اصل کسب‌ و کار تبليغات آنلاين را اختراع کرد. در سال 1994، جری يانگ و ديويد فيلو، دو دانشجوی دانشگاه استنفورد در آرزوی شيوه‌ای بودند تا با کمک به کاربران تازه‌کار وب را ناوبری کند. در آغاز، آن‌ها نشانی‌هایی را که می‌پسنديدند (حدود صد پيوند وب) دست‌چين و آن‌ها را روی صفحه‌ای موسوم به «راهنمای جری و ديويد برای تار جهان‌پهنا» فهرست کردند. ظرف يک سال، راهنمای آن‌ها چنان انبوه شد که بايد به 19 شاخه تقسيم می‌شد (هنر، کسب ‌و کار و...) و روزانه يک ميليون کليک داشت. در سال 1995، ياهو فروش آگهی را آغاز کرد. يکی از مديران پيشين شرکت برآورد کرد که کل اين بازار حدود 20 ميليون دلار می‌ارزد. تا سال 1997 درآمد ياهو تنها از آگهی 70.4 ميليون دلار شد. سال بعد درآمد آن‌ها به 203 ميليون دلار افزايش يافت. 
ياهو برای اين‌که بتواند خود را با چنين رشدی هماهنگ کند، به‌سرعت از ساختار راهنما‌گونه خود فراتر رفت تا محصولات متعددی را سازگار با آگهی ايجاد کند. اين شرکت می‌خواست برای همه کاربران وب همه ‌چيز باشد و در بيش‌تر سال‌های آن دهه راهبرد بسيار موفقی داشت. ياهو در سال 1997 اتاق‌های ‌گفت‌وگو، آگهی‌های طبقه‌بندی ‌شده و يک سرويس ايميل را افزود. در سال 1998 بخش ورزش‌ها، بازی‌ها، فيلم‌ها، املاک، تقويم، اشتراک فايل، مزايده، خريد و کتابچه نشانی را معرفی کرد. حتی در دوران انفجار حباب اينترنت نيز آگهی‌دهندگان سنتی با روندی فزاينده از جهان چاپ به جهان ديجيتال کوچ کردند. به‌ويژه تجارت جست‌وجو به‌شدت رو ‌به ‌رشد بود. در سال 2002، نخستين نتايج جست‌وجوی کل سال با آگهی‌های مربوط درآمدی 953 ميليون دلاری را براي اين شرکت رقم زد. در سال 2003 آن‌ها 1.6 ميليارد دلار به‌دست آوردند. در سال 2004 دوباره روندی افزايشی را شاهد بودند و 3.5 ميليارد دلار درآمد کسب کردند. ارزش بازار ياهو در دوران اوج خود به 128 ميليارد دلار رسيد و از اين حيث 20 ميليارد دلار جلوتر از شرکت تحت رهبری وارن بافت موسوم به برکشاير هث‌وی بود. 
با همه این‌ها، رشد شتابنده ياهو چالشی را که کم‌کم در حال پيدايش بود، در سايه خود قرار داد. درحالي‌که ياهو مشغول گستردن مجموعه محصولات خود بود، نسل جديدی از استارت‌آپ‌ها سر برآورده ‌بودند که کار آن‌ها فقط تمرکز روی بهبود تنها يک محصول بود. ياهو در بخش مزايده به ای‌بی‌، در بخش جست‌وجو به گوگل و در بخش اطلاعات طبقه‌بندی ‌شده به Craigslist می‌باخت. سپس، فيس‌بوک ‌آمد تا به صفحه خانگی مرورگر ميليون‌ها نفر در سراسر جهان تبديل شود و اين جايگاه را از چنگ ياهو درآورد. به‌زودی ديگرانی پيدا ‌شدند تا از دلارهای حاصل از انتشار آگهی سهم‌خواهی کنند و در پی آن درآمد ياهو يکنواخت ‌شد. ياهو در سال‌های 2007 تا 2012 چهار مديرعامل عوض کرد. آخرين آن‌ها اسکات تامپسون بود که پنج ماه پس از تصدی مقام خود، زمانی ‌استعفا داد که دن لوئب در پی اعتراض گسترده سهام‌داران، نامه‌ای سرگشاده را منتشر و او را به جعل مدرک علوم کامپيوتر متهم کرد. پس از استعفای تامپسون در مه 2012، ياهو کم‌تر از 20 ميليارد دلار می‌ارزيد. 

آن‌ دو عضو هيئت مديره از جيم سيترين مديرياب شرکت اسپنسر استوارت خواستند تا مريسا مير مهندس نابغه‌ای را که واسط کاربر موتور جست‌وجوی گوگل را رهبری می‌کرد، به ياهو بياورد. سيترين اين موضوع را به مير يکی از 25 نفر نخستی که در سال 1999 به گوگل پيوسته ‌بود، اطلاع داد. 

ياهو به‌عنوان کسب ‌و کاری مبتنی‌ بر آگهی فقط دو گزينه را پيش‌ رو داشت تا درآمد خود را افزايش دهد. یکی از گزینه‌ها این بود که می‌توانست با جذب بيش‌تر مردم به‌سوی محصولاتش آگهی‌های بيش‌تری را نمايش دهد (برنامه‌ای که به اختراع يا تصاحب محصولات جديد و ارتقای محصولات قديمی يا ترکيبی از اين ‌دو نياز داشت). گزينه دوم اين بود که با ارتقای محتوای خود قيمت انتشار آگهی‌ را افزايش دهد. راس لوينسون جايگزين موقتی تامپسون، بر اين باور بود که بهترين موقعيت برای ياهو زمانی حاصل خواهد شد که به شرکتی با محتوای غيررايگان تبديل شود. از ديد لوينسون، ياهو تا به ‌اين‌جا در ساخت فناوری بک‌اند، مانند مزايده‌ آگهی‌های بی‌درنگ و جست‌وجو از رقبايش پس افتاده بود که بايد بيش‌تر آن کسب ‌و کارها را با هم واگذار می‌کرد. در اين فرآيند، ياهو می‌توانست بيش از نيمی از 15 هزار کارمندش را اخراج کند و بر بهترين دارایی خود متمرکز شود؛ دسترسی. 
حدود 700 ميليون نفر در ماه هنوز از صفحه خانگی ياهو ديدن می‌کنند و از اين‌ رو، شمار بازديدکنندگان ياهو هفت برابر مجموع بازديدکنندگان آنلاين نيويورک تايمز، ديلی‌ميل و واشنگتن‌ پست است. لوينسون بر اين باور بود که اگر محتوای بهتری را فرا روی اين تعداد بازديدکننده قرار دهيم، می‌توان عوايد ياهو را ظرف دو سال تا 2 ميليارد دلار افزايش داد. 
اما در دره سيليکون، پول و بخش عمده‌ای از اعتبار با ساخت محصولات جالب‌ به‌دست می‌آيد. تا اندازه‌ای علتش اين است که مديريت تجارت فناوری ساده‌تر از مديريت کسب ‌و کارهایی است که براساس محتوا پديد آمده‌اند و به نيروی کار بيش‌تری نياز دارند. همچنين، اين موضوع بازتابی از جهت‌گيری فرهنگی دره سيليکون بود. بزرگ‌ترين شرکت‌های اين دره از اچ‌پی به بعد، براساس نوآوری فناورانه ساخته شده‌اند. مديران فناوری می‌دانند چگونه مهندسان و طراحان را استخدام کنند، اما در استخدام ويرايش‌گران يا توليدکنندگان کم‌تر زبده‌ هستند. وقتی لئوب به هيئت مديره ياهو پيوست، مايکل جی‌.وولف، رئيس پيشين ام‌تی‌وی را استخدام کرد و آن‌ دو با مارک اندريسن از سرمايه‌گذاران مخاطره‌پذير معروف درباره این‌که چه‌ کسی بايد مديرعامل بعدی ياهو باشد، مشورت کردند. اندريسن درباره مدير محصولات آتی ياهو مشاوره‌های سودمندی ارائه داد. 
شاخص ديگری نيز وجود داشت که اجرای تصميم لئوب را تسهيل می‌کرد. در آن زمان، گوگل 250 ميليارد دلار و فيس‌بوک 100 ميليارد دلار می‌ارزید. لئوب بر آن شد تا تصوير موجود از ياهو را بازسازی کند. در نتيجه، در سال 2012 لئوب و وولف سخت به‌دنبال کسی بودند که مديرعامل محصولات ياهو شود. آن‌ دو عضو هيئت مديره از جيم سيترين مديرياب شرکت اسپنسر استوارت خواستند تا مريسا مير مهندس نابغه‌ای را که واسط کاربر موتور جست‌وجوی گوگل را رهبری می‌کرد، به ياهو بياورد. سيترين اين موضوع را به مير يکی از 25 نفر نخستی که در سال 1999 به گوگل پيوسته ‌بود، اطلاع داد. 
سيترين نمی‌دانست که مير علاقه‌مند است برای ايجاد دگرگونی در ياهو برنامه‌های خود را پی بگيرد. او دو سال پيش از آن، يکی از مبارزه‌های سخت‌کاری‌اش را به يک مهندس قدرتمند در گوگل باخته و دوباره بی‌سروصدا به رهبری گوگل مپ و ديگر محصولات محلی گوگل گمارده شده‌ بود. مير می‌کوشيد اوضاع را به سود خود تغيير دهد، اما پس از آن‌که لری پيج، يکی از دو مؤسس گوگل، دوباره مديرعاملی شرکت را به‌دست گرفت و مير را از گروه مديران گزارش‌دهنده به خود کنار گذاشت، اين کار برايش سخت‌تر شد. به‌گفته يکی از دوستان وی، مير چند ماه بود که جای خالی مديرعاملی ياهو را نظاره می‌کرد. پس از آن‌که سيترين با گوشی همراه او تماس گرفت، او گفت که به ‌اين کار علاقه دارد. ايجاد دگرگونی‌های جديد در حرکت ياهو چالش بزرگی بود، اما مديرعامل بعدی از امتياز بزرگی برخوردار می‌شد؛ زيرا ياهو در سال 2005 يک ميليارد دلار از سهام علی‌بابا را که آن زمان شرکت کوچکی به‌شمار می‌رفت، خريداری کرده‌ بود. علی‌بابا يک پورتال وب است که سرويس‌های تجاری و داد و ستد الکترونيک ارائه می‌دهد و آن‌ را گوگل، ای‌بی و آمازون چين می‌خوانند. چند هفته پيش از آن‌که مير در ژوئیه 2012 به استخدام ياهو درآيد، اين شرکت نيمی از آن 40 درصد سهام خود را که ارزشش 1.7 ميليارد دلار بود، به خود علی‌بابا بازفروخت. در بخشی از آن داد و ستد، به علی‌بابا مشوق‌هایی پيشنهاد شد تا طی چند سال آينده نيز بخشی از سهام خود را به‌صورت عمومی عرضه کند. در نتيجه، ناگهان وضعیت به‌ گونه‌ای شد که اگر وال استريت قصد داشت در علی‌بابا سرمايه‌گذاری کند (استارت‌آپی عالی، در بازاری عالی که عرضه نخست سهام آن تضمين شده‌ بود)، ساده‌ترين کار برایش این بود که در یاهو سرمايه‌گذاری کند. 
توافق‌ها‌ تضمين می‌کردند که ارزش سهام ياهو در دو سال آينده بيش‌تر به عملکرد علی‌بابا وابسته خواهد بود تا به شالوده کسب ‌و کار خود ياهو. اين برای مديرعامل بعدی ياهو که در اصل گویی دو سال به‌سرعت‌ و ‌سادگی پشتيبانی می‌شد، مزيت بسيار بزرگی بود. مير می‌توانست بدون نگرانی بابت مديريت ارزش سهام شرکت که يکی از بزرگ‌ترين وظايف گريزناپذير و حواس‌پرت‌کن هر مديرعاملی است، بر تصاحب استارت‌آپ‌ها، ايجاد محصولات جديد و تغييرهای راهبردی در ياهو متمرکز شود. علاوه بر اين، او در مدت اين‌ دو سال می‌توانست از پول علی‌بابا برای سرمايه‌گذاری دوباره در رشدی بهره ببرد که به ‌دنبالش بود. او پیشنهاد سيترين برای این شغل را پذيرفت. 
از ديدگاه تاريخی، کم اتفاق افتاده ‌است که يک شرکت‌ فناوری دگرگون شود. اين شرکت‌ها برای انجام کارها شيوه‌های جديدی را اختراع می‌کنند، آن‌ها هم‌زمان با گسترش، بیش تر نقطه تمرکز خود را به‌ گونه‌ای ناايستا تغيير می‌دهند تا از کسب ‌و کار رو به ‌رشد خود محافظت کنند و کم‌تر تمايل دارند در حيطه‌های جديد و ناآشنا سرمايه‌گذاری کنند. از اين ‌رو، برخی شرکت‌های جديدتر که معمولاً به‌ناچار يک شرکت ثروتمند سرمايه‌گذاری مخاطره‌پذير از آن‌ها حمایت مالی می‌کند، اغلب از آن‌ها جلو می‌زنند. اين چرخه‌ای است که در همه صنایع اتفاق می‌افتد. اما در حيطه فناوری همه چيز سريع‌تر پيش می‌رود؛ آن‌قدر سريع که معمولاً اجازه نمی‌دهد دگرگونی مدنظر شرکت‌ها به واقعيت بپيوندد. استيو جابز شايد اپل را از نو زنده کرد و آی‌بی‌ام توانست خود را از کالبد يک شرکت سازنده کامپيوترهای شخصی بيرون آورد و به شرکت ارائه‌دهنده سرويس‌های تجاری تبديل شود. اما بهترين مثال بعدی شايد خلاص شدن جفری بويد از شرکت پرايس‌لاين بود که البته يک غول تمام‌عيار صنعتی نبود. برنامه او تقريباً آغازی دوباره بود که با تغيير راهبرد آن از شرکت سفرهای هوایی به شرکت رزرو هتل تبديل شد. 
برای اين‌که ياهو دوباره در شکل و شمايل يک شرکت محصول‌محور زنده شود، مير بايد می‌کوشيد تا با آن مانند يک استارت‌آپ بزرگ رفتار کند. چند ساعت‌ پس از ورود مير به مجتمع ياهو در صبح روز هفدهم ژوئیه 2012، او کامپيوتر خود را تنظيم کرد تا به پايگاه کد شرکت وارد شود و بتواند شخصاً تغييرهای مد نظرش را انجام دهد. اين بسيار شبيه کاری بود که شايد مؤسس يک شرکت کوچک فناوری انجام می‌داد. طی هفته دوم، او برای به‌روزسازی همه کارها يک رويداد هفتگی را بنيان نهاد که F.Y.I نام داشت. او اين برنامه را شخصاً در کافه‌تريایی موسوم به URL’s در کمپ ياهو ميزبانی می‌کرد (کارمندان آن‌ را Earl’s تلفظ می‌کنند). همچنين، کوشيد شرکت را به‌ مکان دوست‌داشتنی‌تری برای کار کردن تبديل کند. 

چند ساعت‌ پس از ورود مير به مجتمع ياهو در صبح روز هفدهم ژوئیه 2012، او کامپيوتر خود را تنظيم کرد تا به پايگاه کد شرکت وارد شود و بتواند شخصاً تغييرهای مد نظرش را انجام دهد.

کارمندان ياهو که تا آن زمان تا حد زيادی به محصولات بلک‌بری متکی بودند، اينک در محيط کار به آی‌فون يا محصولات سامسونگ نيز دسترسی داشتند. از آن پس، همه وعده‌های غذایی در URL’s رايگان شد. سال‌ها بود که پارتيشن‌های سرویس بهداشتی‌ همه ديوار را نمی‌پوشاندند و کارکنان معذب می‌شدند و از کاغذ توالت برای پوشاندن شکاف‌ها استفاده می‌کردند. وقتی مير به ياهو آمد، به‌سرعت پارتيشن‌های جديد نصب شدند. 
از يک جهت، مير برنامه خود را به چشم بازگشت به مأموريت اصلی ياهو می‌نگريست. ارزش و علاقه مردم به ياهو در اواخر دهه 1990 افزايش يافت و اين زمانی بود که ياهو برای دنبال کردن تار جهان‌پهنا کاربرپسندترين شيوه را ارائه می‌داد. اکنون، مير باور داشت که ياهو می‌تواند از کامپيوترهای شخصی به‌ اسمارت‌فون‌ها متمايل شود و تجربه وب‌کاوی موبايل را نيز کاربرپسندتر کند. به بيان ديگر، ياهو بايد به شرکت‌ برنامه‌های واقعاً عالی تبديل شود. مير می‌خواست مجموعه محصولات خود را که بيش از صد عدد بود، تقريباً به يک دوجين کاهش دهد. او و کتی ساويت، مدير ارشد بازار او با انجام برخی پژوهش‌ها درباره بازار توانستند از فعاليت‌های کاربران روی دستگاه‌های موبايل فهرستی تهيه کنند. اين فهرست که مير آن‌ را «عادت‌های روزانه» ناميد شامل خبرخوانی، بررسی وضعيت آب و هوا، خواندن ايميل و به‌اشتراک‌گذاری عکس بود. برآورد شده ‌بود که مير تضمين کند ياهو برای هر يک از اين موارد بهترين برنامه‌های موبايل را ارائه بدهد. کار سختی بود. مديرعاملان پيشين ياهو با سرمايه‌گذاری اندک در توسعه برنامه‌‌های موبايل، به‌جای آن پول را به‌سوی فناوری آگهی و ابزارهای وب سرازير کرده ‌بودند. يکی دو روز پس از آغاز کار مير بود و او داشت در URL’s ناهار می‌خورد که يکی از کارمندان شرکت به طرف او آمد و خودش را تونی معرفی کرد و گفت: «من يک مهندس موبايل و در گروه موبايل هستم.»
مير به ‌او پاسخ داد: «عالی است، وسعت گروه موبايل ما چقدر است؟» تونی پس از کمی حاشيه‌روی پاسخ داد: «حدود 60 نفر.» مير شگفت‌زده شد. در فيس‌بوک برای مثال، حدود دو هزار نفر در بخش موبايل کار می‌کنند. وقتی مير از اداره مديريت مهندسی ياهو در اين ‌باره سؤال کرد، آن‌ها پاسخ دادند که ياهو (در بخش موبايل) حدود 100 نفر کارمند دارد. مير پاسخ داد: «100 نفر واقعی يا 60 نفر که تعدادشان را گرد کرده‌ايد تا حس بهتری داشته ‌باشم؟» اداره مربوط پاسخ داده ‌بود که همان 60 نفر درست‌تر است.
شرکت‌هایی مانند فيس‌بوک و گوگل به ارتقای شتابنده محصولات‌شان معروف هستند، اما ياهو برخلاف آن‌ها کند قدم برمی‌داشت. ياهو ميل با داد و ستد روزانه 30 ميليارد پيغام شايد مهم‌ترين محصول اين شرکت بود. اما با اين‌که استفاده از ايميل در سيستم‌های دسکتاپ رو به کاهش نهاد، ياهو برای اسمارت‌فون‌ها هيچ برنامه موبايلی نساخته ‌بود و تنها تمهيداتی انديشيده شده ‌بود تا وب‌سايت ياهو ميل روی نمايش‌گر کوچک‌ دستگاه‌های موبايل نيز قابل استفاده باشد. درحالی‌که چنين برنامه‌هایی بايد برای هر چهار پلتفرم بزرگ موبايل از جمله اپل و گوگل طراحی می‌شدند. مير در خلال نخستين ديدار خود با ويوک شارما، مدير مسئول بخش Mail and Messenger به ‌او گفت که می‌خواهد اين کار تا دسامبر آن سال انجام شود (مير از ارائه توضيح درباره اين موضوع خودداری کرد). 

در پی آن مير به ‌کار بازطراحی مشغول شد. او به‌مدت چند ماه مرتب در اتاق کنفرانس با گروه شارما ديدار می‌کرد. اتاق کنفرانسی که رفته‌رفته به استوديوی طراحی شبيه می‌شد؛ پروژکتورهای آويزان از سقف، نمايش‌گرهای رندرکننده روی ديوار و چند دوجين صفحه اسفنجی که ايده‌های گوناگون به‌ آن‌ها سنجاق شده ‌بودند. مير پيوسته درباره کوچک‌ترين جزييات نمايش و تجربه کاربر با طراحان گفت‌وگو می‌کرد. اوايل دسامبر يک روز پيش از انتشار (نسخه جدید) ياهو ميل، وی برای حضور در نشستی فراخوان داد که قرار بود در اتاق کنفرانس فيش فود (Phish Food) در ساختمان مديريت کمپ ياهو برگزار شود تا درباره رنگ واسط کاربر اين سرويس حرف بزند. گروه مربوط از چند ماه پيش روی رنگ آبی و خاکستری متمرکز شده ‌بودند. انديشه آن‌ها اين بود که اگر کاربران می‌خواستند تمام مدت روز ايميل‌ها را روی گوشی‌های خود بخوانند، پس بايد در انتخاب رنگ آن دقيق‌ترين طيف‌ها و ترکيب را برگزيد. اما مير گفت که می‌خواهد رنگ‌ها را به سايه‌های گوناگونی از بنفش تغيير دهد که به باور او با برند ياهو هماهنگ‌تر بود.
برخی از کسانی که دور ميز نشسته بودند، خوشنود شدند که مديرعامل‌ آن‌ها از انتشار محصولی که کاملاً از آن راضی نيست سر باز می‌زند. اگر تغيير چند پيکسل باعث می‌شد شمار کاربران اين سرويس 0.01 درصد افزايش يابد، به ‌اين معنی بود که درآمد حاصل از آگهی‌ نيز ميليون‌ها دلار افزايش خواهد يافت. اما ديگران آشکارا برآشفتند. يکی از مديران ارشد حاضر در آن نشست می‌گويد، لحظه‌ای که مير درخواست خود را بيان کرد، چهره و حرکات شارما دگرگون شد؛ گویی که وارفته ‌باشد. برای تغيير رنگ چنين محصول ظريف و پيچيده‌ای اعضای گروه او بايد در تمام مدت شب رنگ هزاران بخش گوناگون را از نو تنظيم می‌کردند. او به‌هم ريخت و آماده شد تا اين خبرهای بد را به گوش گروه خود برساند. 
در واقع، ياهو بايد سريع حرکت می‌کرد. مير که وقتی کار خود را در ياهو آغاز کرد، شش ماهه باردار بود، کوشيد تا الگوی ديگران باشد. او اغلب تنها چهار ساعت در شب می‌خوابيد و با شتابی سرسام‌آور کار می‌کرد. او در چند ماه نخست کار خود، نسخه جديدی از شبکه اجتماعی اشتراک‌ عکس فليکر و نيز صفحه آغازين جديدی را برای ياهو رونمایی کرد. سپس، حتی وقتی شرکت او برنامه‌‌های جديدی مانند Yahoo Weather و Yahoo News Digest را منتشر ساخت، همان محصولات را دوباره به‌روزرسانی کرد. او با پرداخت 200 ميليون دلار پول بيش‌تر، روی دست فيس‌بوک بلند شد و تامبلر را خريد. سه سه‌ماهه پيش از آمدن مير، گروه مسئول صفحه آغازين ياهو پنج پوسته جديد را برای آن آزموده بود. اما مير تنها در دو ماه نخست تصدی‌گری خود 37 پيش‌نمونه را آزمايش کرد. 
مير اظهار کرد که می‌خواهد موتور جست‌وجوی ياهو را بازسازی کند؛ کاری که در گوگل نيز در آن تخصص داشت. او در يکی از نشست‌های اطلاعاتی (F.Y.I) شرکت به کارمندان گفت: «نمی‌دانم چه دليلی دارد که سهم جست‌وجوی ما بايد به زير 15 درصد يعنی، وضعيت تقريبی امروز کاهش يابد. همچنين، نمی‌دانم چه دليلی دارد که اين سهم نمی‌تواند دوباره تا 20 درصدی که پيش‌تر داشتيم افزايش يابد.» يکی از مديران تعريف می‌کند که مير به گروه شش نفره نائب رئيسان شرکت دستور داد که می‌خواهد طراحی جديد جست‌وجوگر ياهو تا پايان آن سال رونمایی شود و به آن‌ها گفت: «به من بگوييد که می‌توانيم اين ‌کار را انجام دهيم. اگر نه، افراد ديگری را پيدا خواهم کرد که بتوانند.»
استخدام مير در ياهو که تا اندازه زيادی مرهون سن و تبارنامه‌ گوگلی او بود، در نخستين ماه‌های آغاز به‌ کار خود فشار مثبت سرسام‌آوری را بر شرکت وارد آورد. دن فرومر از گزارش‌گران با نفوذ سايت خبری فناوری ReadWrite، ديدگاه همه‌پسند خود را چنين جمع‌بندی کرد: «اين برای ياهو که سال‌ها با ملايمت پخته (و پرورده) شده ‌است، حرکتی عالی است.» با آغاز سال 2013، تنها شش ماه پس از آغاز کار مير در ياهو به‌نظر می‌رسيد که دگرگون‌خواهی او از برنامه جلوتر است. در ماه مارس ارزش هر سهم ياهو به 22 دلار افزايش يافت و مير سرويسی را به شبکه داخلی شرکت افزود که کارمندان می‌توانستند با کمک آن ارزش سهام پاداشی خود را ببينند (بخشی از سهام شرکت که در ازای عملکرد موفق کارمندان به ‌آن‌ها پاداش داده می‌شود). در ماه آوريل آن سال، در يکی از نشست‌های هيئت مديره، مير پذيرفت که او هنوز «يک محصول تعيين‌کننده» را شناسایی نکرده ‌است، اما در آن گردهمایی يادآور شد که استيو جابز نيز وقتی برای دومين بار مديريت اپل را به‌دست گرفت، پنج سال طول کشيد تا به ‌ايده دگرگون‌کننده آی‌پاد دست يابد. او تقريباً در همان روزها در يکی از نشست‌های F.Y.I نيز متن سخنان استيو جابز خطاب به کارمندان خود را خواند که در آغاز دوران دگرگون‌خواهی او در اپل ايراد شده ‌بود. پس از اظهار اين مقدمه از جابز، مير به صدها کارمندی که در URL’s نشسته بودند، گفت: «هدف ما درون‌انگيزی و خشنود کردن کاربران‌ است تا سرويس‌های خوبی بسازيم؛ چيزهایی که مردم دوست دارند به‌کار ببرند و هر روز از کار کردن با آن لذت ببرند و اين شانس ما است.» او ادامه داد: «ما بزرگ‌ترين استارت‌آپ جهان هستيم. ما 5 ميليارد دلار درآمد داريم، اما اگر کارمان را درست انجام ندهيم، در چشم برهم زدنی اين (پول) می‌تواند از دست برود و خواهد رفت.»

نمی‌دانم چه دليلی دارد که سهم جست‌وجوی ما بايد به زير 15 درصد يعنی، وضعيت تقريبی امروز کاهش يابد. همچنين، نمی‌دانم چه دليلی دارد که اين سهم نمی‌تواند دوباره تا 20 درصدی که پيش‌تر داشتيم افزايش يابد.

مير در گوگل خود را به‌عنوان مديری شناساند که به کارمندانش کمک می‌کرد بدانند ظاهر محصولات چگونه بايد باشد و چگونه بايد کار کنند، اما درباره نحوه پول درآوردن از اين محصولات کم‌تر تبحر داشت. شايد مهم‌ترين کسی که او در ياهو استخدام می‌کرد، بايد کسی می‌بود که بتواند همه اين چيزها را برای او آشکار و نيز بيش از هزار کارمند بخش فروش اين شرکت را مديريت کند. نياز نبود مير زياد دنبال چنين شخصی بگردد. چند هفته پس از تصدی مديرعاملی ياهو، او از هنريک دو کاسترو ايميلی دريافت کرد. او رئيس پرتغالی بخش کسب ‌و کار رسانه‌ها، موبايل و پلتفرم‌های گوگل بود. دو کاسترو پرسيد که آيا او برای شام وقت دارد يا نه و جایی را هم برای اين دعوت پيشنهاد داد. اما مير جای آرام‌تری را پيشنهاد و حتی مقرر کرد که ته سالن ميز بگيرند. 
هنگام شام دو کاسترو با دانش خود درباره کسب ‌و کار ياهو و طرح‌های ويژه‌‌اش برای ساخت اين شرکت، مير را تحت تأثير قرار داد. آن ‌دو چند صبح پياپی به وسيله ايميل درباره دستمزد مورد درخواست دو کاسترو مکاتبه کردند. مير هر شب پيشنهادی ارائه می‌داد و وقتی بيدار می‌شد تا پاسخ آن را ببيند، با فهرستی از شرايط جديد روبه‌رو می‌شد. سرانجام، دو کاسترو بسته به ارزش سهام ياهو 60 ميليون دلار دستمزد درخواست کرد. هيئت مديره ياهو بابت درخواست چنين رقمی شگفت‌زده و ناراحت شد، اما مير توضيح داد که دو کاسترو در صورت ترک گوگل سهام مشروط خود در اين شرکت را از دست می‌دهد. به‌ همين علت، اين زيان او بايد جبران شود. او افزود، در عوض، استعداد دو کاسترو تضمين می‌کند که ياهو چند برابر دستمزد پرداختی به ‌او را به‌دست خواهد آورد. هنريک دو کاسترو خود جبران خواهد کرد.
شايد اين‌گونه پيش‌بينی شده‌ بود که مير در راستای برنامه تحول‌خواهانه خود محصولات بسيار جذابی را پديد بياورد تا با کمک آن‌ها بتوان آگهی بيش‌تری فروخت. اما همان زمان نيز صدها کارمند ياهو داشتند روی بخشی از اين تجارت کار می‌کردند که درآمدهای حاصل از آگهی را به ‌شيوه سنتی‌تری (به وسيله ايجاد يا فروش امتياز محتوا، از ويدیوهای تجاری گرفته تا کمدی‌های نوشتاری) عايد شرکت می‌کرد. مير در نخستين سال حضور خود در ياهو، کم‌تر به کار اين گروه توجه نشان می‌داد و اين درحالی بود که گروه فوق سالانه 1.5 ميليارد دلار درآمد عايد شرکت می‌کرد. اما در اواسط سال 2013، زمانی‌ که مير در رويداد سالانه NewFronts در نيويورک، جایی که کسب‌ و کارهای مرتبط با محتوای ديجيتال برنامه‌ريزی‌های آتی خود را برای خريداران آژانس‌های تبليغاتی به‌نمايش می‌گذارند شرکت کرد، اين رويه دگرگون شد. مير اين نمايشگاه را با لباس غير رسمی و اداری و با خواندن نوشته‌ای افتتاح کرد که توسط شخصی پنهان از چشم حضار يادآوری و املا می‌شد. سخنان او در آن گردهمایی پرسر و صدا (که اد هلمز بازيگر و گروه موسيقی لومينيرز نيز در آن شرکت کرده ‌بودند)، به‌گونه اسفباری نابه‌جا به‌نظر می‌رسيد. با اين‌ همه، چنين می‌نمود که زرق و برق اين رويداد اشتياق مير به محتوا را شعله‌ور کرده ‌است و حدود يک ماه پس از آن او درخواست کرد که همه تصميم‌های مرتبط با برنامه‌ريزی‌ برای محتوا  توسط خودش رهبری شود. 

با اين‌که در ياهو عده‌ای از ايده به‌روزرسانی محتوای ياهو پشتيبانی می‌کردند، اما بيم آن می‌رفت مير که ترجيح می‌داد Town and Country بخواند و پوشاک دوخت Oscar de la Renta بپوشد، به برند نيمه‌امريکایی اين شرکت آسيب بزند. علاوه بر اين، از ديد بعضی‌ها چنين می‌نمود که مير از استعدادهای يک مدير رسانه بی‌بهره است. او موقع خوردن صبحانه با آنا وينتور، سردبير نشريه Vogue پرسيد که آيا ممکن است مجله آن‌ها با Shine که سايت ويژه ياهو برای خانم‌ها بود، شراکتی پديد بياورد؟ خود مير در بازگویی اين ماجرا برای مديران ارشد ياهو اظهار داشت که به‌نظر می‌رسيد وينتور از طرح اين ايده پريشان شده‌ است. سايت شاين با 500 ميليون بازديد در ماه، برای مخاطبان عام جذابيت داشت، نه مخاطبان خاص و ثروتمند. با اين‌ همه، مير به‌سرعت شيفته اين ايده شده‌ بود که ياهو بتواند مشتريان خاص بيش‌تری را جذب خود کند. او به نمايندگان شرکت فشار آورد تا نمایش‌های باکيفيتی را آماده کنند؛ يعنی، همان شيوه‌ای که نت‌فليکس با House of Cards و Orange Is the New Black در پيش گرفته ‌بود. سرانجام، يکی از مديران ياهو را واداشتند تا به مير توضيح دهد فقط شرکت‌هایی که به مشتريان خود حق اشتراک می‌فروشند می‌توانند انتظار داشته باشند که از چنين محصولات گران‌بهایی درآمد کسب کنند. 
مير که فرهنگ گوگل را در پس‌زمينه کاری خود داشت، مايل بود پيش از اتخاذ تصميم نهایی درباره يک محصول مهم سليقه کاربران را بارها و بارها بيازمايد. اما وقتی نوبت به راهبردهای رسانه‌ای می‌رسيد، کاملاً آسوده تصميم می‌گرفت و چنين حساسيتی از خود نشان نمی‌داد. ياهو در آوريل 2013 حدود 10 ميليون دلار در سال برای خريد آرشيو برنامه‌ تلويزيونی S.N.L هزينه کرد. با اين‌که گوينث پالترو کتاب آشپزی پرفروش و وبلاگ معروفی را درباره شيوه زندگی نگاشته و پديد آورده ‌بود، مير که عادت داشت از معاونان بخش‌های گوناگون بپرسد در کدام کالج درس خوانده‌اند، از استخدام او به‌عنوان ويراستار بخش Yahoo Food خودداری کرد. به‌گفته يکی از مديران، مير اين واقعيت را نپذيرفت که پالترو دانش‌‌آموخته دانشگاه نيست.
مير در خلال تابستان به استخدام کتی کوريک، سرخبرنگار برنامه خبری CBS Evening News و از مجريان برنامه Today چراغ سبز نشان داد. کوريک نيز همچون دو کاسترو، در يک مراسم تبليغاتی ايده‌ای را به ذهن مير متبادر کرده ‌بود. 
او که آن زمان يک برنامه ضعيف گفت‌وگوی تلويزيونی را در شبکه ABC اجرا می‌کرد، به مير گفت می‌خواهد برای ياهو کار بزرگی انجام دهد. کوريک پيش‌تر در توليد سريال ويدیویی Katie’s Take که در آن درباره موضوع‌هایی مانند سلامتی و پرورش کودکان با متخصصان گفت‌وگو می‌کرد، با ياهو همکاری کرده ‌بود. اما او با وجود تبحر خود در اجرای چنين برنامه‌هایی نتوانست مخاطبان زيادی را جذب کند. تفاوت نداشت که ويرايش‌گران ياهو ويدیوهای او را کجای صفحه قرار دهند، کاربران ويدیوهای او را کليک نمی‌کردند. مير با ناديده گرفتن اين آمار، در سال 2013 ضمن قراردادی به ارزش 5 ميليون دلار در سال کوريک را به عنوان سرخبرنگار جهانی ياهو برگزيد. 
همچنين، ياهو از خبرنگارانی که دستمزد گزافی داشتند فهرستی تهيه کرد تا مجموعه‌ای از «مجله‌های ديجيتال» نوپديد شرکت را اداره کنند. مير ديويد پوگ را استخدام کرد که ستون‌نويس روزنامه نيويورک تايمز درباره ابزار‌ها بود. گروه مير همچنين از پائولا فروليچ ويراستار پيشين Page Six خواست تا بخش Yahoo Travel را اداره کند. 

از ديدگاه تاريخی، کم اتفاق افتاده ‌است که يک شرکت‌ فناوری دگرگون شود. اين شرکت‌ها برای انجام کارها شيوه‌های جديدی را اختراع می‌کنند، آن‌ها هم‌زمان با گسترش، بیش تر نقطه تمرکز خود را به‌ گونه‌ای ناايستا تغيير می‌دهند تا از کسب ‌و کار رو به ‌رشد خود محافظت کنند و کم‌تر تمايل دارند در حيطه‌های جديد و ناآشنا سرمايه‌گذاری کنند. از اين ‌رو، برخی شرکت‌های جديدتر که معمولاً به‌ناچار يک شرکت ثروتمند سرمايه‌گذاری مخاطره‌پذير از آن‌ها را حمایت مالی می‌کند، اغلب از آن‌ها جلو می‌زنند. اين چرخه‌ای است که در همه صنایع اتفاق می‌افتد.

مير در مراسم NewFronts در سال 2014 لباسی را که به‌صورت ويژه برای او طراحی شده ‌بود پوشيد و برنامه‌های جديدی را معرفی کرد که خود شخصاً تأييد کرده‌ بود. اما در پشت صحنه، راهبرد او نتیجه عکس داشت. سال گذشته جونا پرتی، مديرعامل Buzzfeed با اشاره به تمرکز مير بر چهره‌های معروف، برنامه‌های تلويزيونی از پيش برنامه‌ريزی ‌شده و پرزرق و برق، در ايميلی برايم نوشت: «من فکر می‌کنم وارد شدن در حيطه‌هایی که رسانه‌های بزرگ در آن قدرتمندترين‌ به‌شمار می‌آيند، يک اشتباه راهبردی است. به‌ويژه اگر در نقطه برخورد رسانه‌ها و فناوری فضای باز بزرگی وجود داشته ‌باشد که رقابت در آن برای ديگر شرکت‌های بزرگ سخت باشد.» کوريک در همان زمان چند گفت‌وگوی ديگر با چهره‌های معروف از جمله رابرت گيتس، وزير دفاع ايالات متحده صورت داده ‌بود، اما کاربران ياهو ويدیوهای او را کليک نمی‌کردند. 
در ماه مه، بخش Yahoo Tech تنها 9 ميليون بازديدکننده داشت و با جای‌گيری در رده هفتم، از رقبایی مانند سايت CNET و Gizmodo پايين‌تر ايستاده ‌بود. بخش Yahoo Tech گاهی هفته‌ها بی‌آن‌که يک آگهی بگيرد به‌ کار خود ادامه می‌داد. بخش Yahoo Food نيز در رده دوازدهم بازار بود. نتيجه آن‌که درآمدهای ياهو از نمايش آگهی در دومين سه‌ماهه سال پيش 7 درصد کاهش يافت. 
يکی از مواردی که هيئت مديره ياهو را درباره استخدام مير دودل کرده ‌بود، فقدان تجربه مديريتی او بود. وقتی او بخش جست‌وجوی گوگل را اداره می‌کرد، 250 نفر زير دست او کار می‌کردند. مير دوست داشت بگويد که بيش از هزار نفر زير دست او کار می‌کرده‌اند، اما واقعيت اين است که بيش‌تر آن‌ها قراردادی بودند. به ‌هر روی، شتاب‌زدگی او در دگرگون کردن ياهو، کم‌تجربگی او را در مديريت اين موارد آشکار کرد. برخی اعضای هيئت مديره اميدوار بودند که راس لوينسون همچنان در مقام مدير عملياتی ياهو به‌کار خود ادامه دهد، اما وقتی مير از لوینسون خواست تا برای شرکت در يک ديدار از لس‌آنجلس به دره سيليکون پرواز کند و او در آن ملاقات حاضر نشد، اين اميد نقش بر آب شد. چالش بعدی بی‌اعتمادی مير به ديگران بود. او اصرار داشت که همه استخدام‌ها را شخصاً تأييد کند. يکی از مديران شرکت در بازگویی گلايه‌های خود برای يکی از دوستانش می‌گفت، مير همان اندازه که درباره فروش سهام علی‌بابا تعمق می‌کند، درباره نحوه پارک خودروها در محوطه ياهو نيز حساسيت نشان می‌دهد. 
از ديگر عادت‌های مير اين بود که کارها را (فقط) با وقت و برنامه خود هماهنگ می‌کرد. او هر دوشنبه ساعت سه بعد از ظهر از مديرانی که بايد مستقيم به ‌او گزارش دهند می‌خواست تا در نشستی سه ساعته حاضر شوند و همه کارکنان در هر جایی از جهان بايد تلفنی در اين نشست شرکت می‌کردند. از اين ‌رو برای مثال، مديرانی که در نيويورک بودند بايد ساعت شش بعد از ظهر و آن‌ها که در اروپا کار می‌کردند بايد یازده شب و حتی ديرتر از آن به‌صورت تلفنی در اين نشست حاضر می‌شدند. خود مير همواره دست‌کم 45 دقيقه تأخير می‌کرد. برخی تماس‌ها آن‌قدر به‌درازا می‌کشيد که مديران ياهو در اروپا تا پيش از ساعت سه بامداد نمی‌توانستند گوشی را قطع کنند. هرچند به‌نظر می‌رسيد مير با اين نشست‌های هفتگی پيوسته با مديرانی که به ‌او گزارش می‌دهند در ارتباط است، اما عملاً اغلب هفته‌ها آن‌ها را نمی‌ديد. 

سرانجام، اين‌گونه کوتاهی‌ها در بيرون از مرزهای شرکت مشکل‌ساز شد. در يکی از رويدادهای تبليغاتی بزرگ در جنوب فرانسه، مير با مارتين سورل، مديرعامل WPP، يکی از بزرگ‌ترين آژانس‌های تبليغاتی جهان قرار ملاقات گذاشت. سورل در تالار سخنرانی‌ که پر از جمعيت بود، از مير پرسيد که چرا او ايميل‌هاي خود را بی‌پاسخ می‌گذارد و افزود، شريل سندبرگ هميشه به پيغام‌هاي او پاسخ می‌دهد. مير پس از آن، برای شام با مديرانی از آژانس تبليغاتی IPG قرار گذاشت. برای مديرعامل اين شرکت، مايکل روث، ساعت هشت و نيم شب برای شام زمان نامعمولی بود، با اين ‌حال، او برنامه‌های خود را جابه‌جا کرد تا بتواند در اين ديدار حضور بيابد. اما تا پيش از  ساعت 10 از مير خبری نشد. 
مير در نشست‌های FYI دوست داشت به کارمندان خود بگويد که به ريسک‌پذيری باور دارد و از شکست نمی‌ترسد. اين فلسفه برای محصولات وب کارگشا بود، اما برای استخدام‌های راهبردی نه. مير با وجود هشدارهای هيئت مديره، با بررسی عملکرد هنريک دو کاسترو مخالفت کرد. در نتيجه، او متوجه نشد دو کاسترو در ميان همکارانش در بخش کسب ‌و کار آگهی‌های گوگل شهرت مطلوبی نداشته‌ است. دو کاسترو در اظهار نظرهای خود درشت‌گو بود و واژه‌های نابه‌جایی را به‌کار می‌برد. وقتی او در نشست‌ سالانه ياهو در اوايل سال 2013 که با هدف بررسی فروش محصولات شرکت برگزار شده ‌بود، کارمندان بخش فروش را با سخنان خرده‌گيرانه خود سرزنش کرد، همه کاملاً با لحن شگفت‌آور او آشنا شدند (دو کاسترو به درخواست‌ها برای توضيح در اين‌ باره پاسخ نداد).
برنامه دو کاسترو برای افزايش درآمدهای ياهو بر محتوای توليد شده توسط کاربران متمرکز بود؛ چيزی مانند ويدیوهای موجود در يوتيوب يا اينستاگرام. تنها مشکل موجود اين بود که کاربران ياهو آن‌قدر محتوا توليد نمی‌کردند که بتواند اين برنامه را پشتيبانی کند. (تلاش ياهو برای تصاحب Daily Motion شکست خورده ‌بود.) از سویی، درآمدهای ياهو از آگهی‌ها کاهش می‌يافت و از سوی ديگر، دو کاسترو کارکنان و مديران همکار را از خود گريزان می‌کرد. يک ‌بار پس از آن‌که يکی از مديرانی که مستقيم به او گزارش می‌داد درباره کسب ‌و کار ياهو مواردی را مطرح کرد، دو کاسترو در برابر 40 مدير ارشد او را تحقير کرد و گفت: «فکر می‌کنم راهبرد شما بيش‌تر تخيلی است. شما آن ‌را ساخته‌ايد. خودتان آن ‌را ساخته‌ايد.» مهم‌تر اين‌که از زمان استخدام او در ياهو درآمدهای تبليغاتی شرکت در هر سه‌ماهه کاهش يافته ‌بود. مير ظرف يک سال شخصاً کنترل گروه آگهی ياهو را به‌دست گرفت. قرار شد دو کاسترو در ژانويه 2014 شرکت را ترک کند. برای حدود پانزده ماه کار در ياهو بايد 109 ميليون دلار دستمزد به‌ او پرداخت می‌شد. اما بزرگ‌ترين مشکل مديريتی مير به تلاش او برای جا انداختن فرهنگ استارت‌آپ در ياهو مربوط می‌شد. از همان اوايل تصدی مقام مديرعاملی ياهو، او کار در خانه و از راه‌ دور را منع کرد. هرچند اين سياست جديد تنها بر روند کار 164 کارمند تأثير می‌گذاشت، اما چند ماه پس از زمانی آغاز شده‌ بود که او در دفتر کارش برای پسر خود ماکاليستر اتاقی درست کرد و پرستار کودک او نيز می‌توانست هر روز با مير به محل کار او بيايد. مير همچنين سيستمی را بنيان نهاد که هر سه ماه يک ‌بار عملکرد کارکنان را بررسی می‌کرد و بر همين اساس همه کارکنان ياهو در هر گروهی بايد از 1 تا 5 رتبه‌دهی می‌شدند. اين سيستم می‌خواست سخت‌کوشی را تشويق و از کم‌کاری پيش‌گيری کند، اما خيلی زود درست کارکرد معکوس يافت. تنها به علت این‌که اشخاص زيادی ممکن بود رتبه 4 و 5 بگيرند، افراد مستعد ديگر نمی‌خواستند با يکديگر کار کنند و اهداف راهبردی فدا شدند؛ زيرا کارمندان نمی‌خواستند پروژه‌های خود را تغيير دهند و در شرايطی قرار بگيرند که امتياز آن‌ها کاهش يابد. 

در يکی از نشست‌های هيئت مديره، مير پذيرفت که او هنوز «يک محصول تعيين‌کننده» را شناسایی نکرده ‌است، اما در آن گردهمایی يادآور شد که استيو جابز نيز وقتی برای دومين بار مديريت اپل را به‌دست گرفت، پنج سال طول کشيد تا به ‌ايده دگرگون‌کننده آی‌پاد دست يابد.

يکی از ناپسندترين بخش‌های اين برنامه مجموعه‌ «نشست‌های درجه‌بندی» کارمندان بود که هر سه ‌ماه يک ‌بار برگزار می‌شد. در اين نشست، مديران با رؤسای خود گرد هم می‌آمدند و عملکرد همه کارمندان تحت نظارت‌ آن‌ها را بررسی می‌کردند. اما در عمل، آن‌چه اتفاق می‌افتاد اين بود که مديران دلايلی ارائه می‌کردند تا بگويند نتيجه بازبينی عملکرد فلان شخص بايد منفی باشد. گاهی دلايلی که ارائه می‌شد سياسی يا ساختگی بود. خود مير نيز در اين نشست‌ها شرکت می‌کرد که در آن چنين داوری‌های بی‌پايه‌ای صورت می‌گرفت. مديران ارشد که به خود مير گزارش می‌دادند بايد با به‌دست داشتن صفحه ‌گسترده‌‌های حاوی اسامی کارکنان و درجه آن‌ها در نشستی که در Phish Food برگزار می‌شد، حضور می‌يافتند. برای مثال، وقتی سرويس ياهو ميل در دست تغيير و دگرگونی بود، کتی ساويت، مدير ارشد بازاريابی شرکت، ويوک شارما را شخص آزاردهنده‌ای توصيف کرد و گفت: «نمی‌خواهم دور و بر او باشم.» در نتيجه، درجه شارما کاهش يافت. اندکی پس از آن‌که ياهو ميل به‌صورت يک سرويس بی‌درنگ کار خود را آغاز کرد، شارما به شرکت ديزنی رفت (ساويت از اظهار نظر خود درباره شارما دفاع می‌کند). با افزايش نگرانی‌‌ها درباره آن‌چه در نشست‌های سه‌ ماه‌ يک ‌بار بررسی عملکرد کارکنان روی می‌داد، کارکنان درخواست کردند که اگر ممکن است پرسش‌های مرتبط با اين بررسی‌ها به‌صورت ناشناس و بدون درج اطلاعات اشخاص مطرح و بررسی شود. در يکی از بعد از ظهرهای ماه نوامبر، مير در کافه‌تريای URL’s در حالی‌ که با حضور صدها نفر از کارکنان ياهو پر شده ‌بود، سخنرانی کرد. او توضيح داد که در پرسش‌های مطرح‌ شده در شبکه داخلی شرکت به‌دقت کندوکاو کرده‌ است، اما می‌خواهد به‌جای آن سخن خود را با موضوع ديگری آغاز کند. او از روی يک کتاب خواندن متنی را آغاز کرد: «بابی يک سکه داشت.» داستان درباره پسربچه‌ای بود که يک سکه به‌دست می‌آورد و به ‌اين می‌انديشد که سکه را برای چه چيزهایی می‌تواند خرج کند. او ادامه داد: «بابی يک سکه داشت که برای خود خودش بود و همه راه‌هایی را که می‌توانست اين سکه را خرج کند، در نظر گرفت.»
مير کمی مکث کرد تا حضار تصوير پسربچه‌ مو قرمزی را که شلوارک پوشيده‌ است و در حال انتخاب بين بستنی و شيرينی است، مجسم کنند. سپس ادامه داد: «آيا او بايد يک حباب‌ساز بخرد؟ يا يک قايق چوبی؟» در پايان کتاب، بابی تصميم می‌گيرد با سکه‌ا‌ی که دارد سوار چرخ‌و‌‌‌فلک شود. مير پس از خواندن داستان توضيح داد که آن کتاب نمادی است از اين‌که او تا چه ‌اندازه برای تجربه‌های دگرگون‌خواهانه خود در ياهو ارزش قائل است. اما به‌نظر می‌رسيد شمار اندکی از حاضران ارتباط اين ‌دو را با هم دريافتند. زمانی که او کتاب را بست، همه در URL’s کاملاً ساکت بودند. 
تصور بر اين بود که مير در برنامه خود برای رساندن ياهو به جايگاه بزرگان فناوری، برنامه‌هایی را پديد بياورد که صدها ميليون نفر می‌خواستند از آن‌ها استفاده کنند. اما همان گونه که سال گذشته عرضه اوليه سهام علی‌بابا در بازار بورس نشان داد، برنامه‌های جديد و به‌روزشده ياهو کشش کافی نداشتند. راهبرد او درباره مجله‌های ديجيتال نيز به موفقيت نرسيد. به‌نظر می‌رسيد تنها معدودی از خريدهای راهبردی ياهو نتيجه‌بخش بوده‌اند و کسب ‌و کار جست‌وجوی ياهو که مير اميدوار بود 20 درصد سهم بازار را به‌دست آورد، به حدود 10 درصد کاهش يافته‌ بود. 
برنامه مير برای فروش گونه جديدی از آگهی در برنامه‌ها تحت تأثير مشکل او در ايجاد روابط با مشتريان، همچون سورل و روث تضعيف شده ‌بود. با وجود تلاش‌های او، ياهو هنوز رشد نمی‌کرد. در پانزدهم ژوئیه، شرکت از درآمدهای راکد سه‌ماهه دوم خبر داد. چند هفته پيش از آن سهام علی‌بابا در بازار بورس عرضه عمومی شد و جف اسميت اين موقعيت را برای انتقاد از ياهو قاپيد.
از آن‌جا که استاربورد کمپين خود برای فشار در جهت ادغام AOL را آغاز کرده ‌بود، مير با سهام‌داران ديدار کرد تا به ‌آن‌ها درباره استراتژی خود اطمينان دهد. وقتی سرمايه‌گذاران فعال به رياست می‌رسند، بسياری از مديرعاملان روحيه‌ای مبارزه‌طلب پيدا می‌کنند، اما به‌نظر می‌رسيد که مير شخص سازش‌کاری است. بيش‌تر ناظران ياهو انتظار دارند که او به‌زودی برنامه‌ای را اعلام کند تا طبق آن تقريباً همه درآمدهای حاصل از خريد سهام علی‌بابا به سهام‌داران منتقل شود و هم‌زمان با هرگونه ادغام با AOL مخالفت شود. مير اغلب موقعيت خود را با آن‌چه جابز به ارث برده‌ بود، مقايسه می‌کند و بسياری انتظار دارند که او پافشاری کند که همان ‌گونه که برنامه جابز برای دگرگون کردن اپل پس از پنج سال و با عرضه آی‌پاد رقم خورد، او نيز دست‌کم به پنج سال زمان نياز دارد. 

اما شايد مير نتواند برای خود زمان بخرد. سهام‌داران اصلی ياهو اخيراً با هماهنگی هم صفحه ‌گسترده‌هایی را منتشر کرده‌اند که می‌گویند طبق محاسبه‌های انجام‌ شده اگر AOL و ياهو با هم ادغام شوند، ارزش آن‌ها 70 تا 80 درصد بيش از زمانی خواهد بود که جدای از هم به‌کار خود ادامه دهند. برخی سرمايه‌گذاران به ‌اين ادغام بيش‌تر راغب بودند؛ زيرا در اين‌ صورت تيم آرمسترانگ، مديرعامل AOL به ياهو خواهد آمد. آرمسترانگ نيز همچون مير يکی از نخستين کارمندان گوگل، اما مدير بخش فروش اين شرکت بود. او پس از يک آغاز دشوار در AOL توانست ارزش سهام شرکت را دوباره افزايش دهد و اين‌ کار را نه با ايجاد محصولات کاربردی جديد، بلکه با بهينه‌سازی ساز و کار آگهی‌ها و رسانه‌ها انجام داد. آرمسترانگ که نسخه‌ای از تحليل‌های اخير را ديده ‌است، نسبت به چنين ادغامی راغب به‌نظر می‌رسد. البته انجام اين‌ کار برای او مزيت شخصی بزرگی نيز دارد؛ زيرا او که 5 درصد سهام AOL را در ماليکت خود دارد، می‌تواند اگر نه صدها، دست‌کم ده‌ها ميليون دلار درآمد کسب کند. اين محاسبه‌ها برای مير کم‌تر جذابيت دارند. بعيد است مير موافقت کند برنامه تحول‌خواهانه‌ شخص او قربانی برنامه ديگری شود که می‌خواهد شرکت 30 ميليارد دلاری کنونی را با شرکت 3 ميليارد دلاری AOL ادغام و آن ‌را به يک شرکت 5 ميليارد دلاری تبديل کند که نتيجه آن تنها یک ميليارد دلار صرفه‌جویی در هزينه‌ها است.
اين نيز مشخص نيست که گزينه‌های او، اگر اصلاً گزينه‌ای در کار باشد، چيست؟ تبديل کردن ياهو به يک شرکت محصول‌پرور رو ‌به رشد و خشنود کردن سهام‌داران فعال شرکت، فرآيندهایی تقريباً دوسويه هستند. اگر ياهو می‌خواست سهام خود را در علی‌بابا بفروشد، موجوديتی کاملاً متفاوت می‌يافت. سرمايه‌سازی آن در بازار می‌توانست از 50 ميليارد دلار کنونی به 5 ميليارد دلار کاهش يابد. کارایی و تأثيرگذاری آن که زمانی اندک به‌نظر می‌آمد، به‌اصطلاح سرمايه‌گذاران مادی می‌شد. استاربورد ممکن است آن‌قدر پافشاری کند تا مير املاک ياهو را بفروشد يا ده هزار نفر از کارمندان شرکت را اخراج کند. در اين ‌صورت، خريد شرکت‌های ديگر برای ياهو سخت‌تر خواهد شد؛ زيرا سرمايه‌های اندک ريسک‌پذير با سرمايه‌سازی ياهو در بازار وابستگی بيش‌تری خواهند داشت. اسوت داموداران از استادان دانشکده بازرگانی دانشگاه ايالتی کاليفرنيا مدت‌ها است درباره خطر شرکت‌هایی که می‌کوشند خود را به مرحله رشد و چرخه زندگی بازگردانند، مطالعه و اظهار نظر می‌کند. او می‌گويد اين شرکت‌های فناوری توسط کسانی اداره می‌شوند که از چيزی که او آن ‌را سندروم استيو جابز می‌نامد، رنج می‌برند. به‌گفته او، شرايط و ساختاری پديد آمده ‌است که مديران اين شرکت‌ها را به ستاره شدن تشويق می‌کند. ساختاری که می‌گويد برای ستاره شدن بايد استيو جابز ديگری باشيد؛ کسی که به‌واقع اپل را به يکی از بزرگ‌ترين سردمداران اين بازار بزرگ تبديل کرد. 
اما او ادامه می‌دهد: «شرکت‌ها زمانی با خطر روبه‌رو می‌شوند که به‌جای قواعد بر استثناها متمرکز می‌شوند.» به‌گفته او، به‌ازای هر شرکتی مانند اپل صد شرکت ديگر وجود دارد که کوشيدند مانند اپل عمل کنند، اما واژگون شدند. از بسياری جهات، تبديل شدن ياهو از شرکتی 128 ميليارد دلاری به شرکتی که تقريباً صفر دلار می‌ارزد، کاملاً طبيعی است. ياهو با حل کردن مشکل دوران خود (طبقه‌بندی اطلاعات اينترنت)، مشکلی که اکنون ديگر وجود ندارد، به يک ابرشرکت تبديل شد و با اين‌که محصولات ياهو به‌صورت انکارناپذيری بهبود يافته‌اند و فرهنگ آن نوآورانه‌تر شده ‌است، به‌نظر نمی‌رسد که مير بتواند روند عادی آن ‌را دگرگون کند، مگر اين‌که آی‌پاد ديگری بسازد! به ‌هر حال، همه شرکت‌های جريان‌ساز سرانجام به وضعيت يکنواختی دچار خواهند شد و سپس شاهد رکود خواهند بود. شرکت پولادسازی U.S Steel در سال 1901 به نخستين شرکت يک ميليارد دلاری ايالات متحده تبديل شد، اما در سال 1991 نيز همان يک ميليارد می‌ارزيد و نه بيش‌تر. ارزش بازار کداک که زمانی حدود 80 هزار نفر کارمند داشت، اينک کم‌تر از يک ميليارد دلار است. پکارد و هادسون پس از چهل سال فرمان‌روایی بر جاده‌ها سرانجام از صحنه تجارت حذف شد. اين شرکت‌ها به بلوغ رسيدند و سپس گاهی در تنها يک قرن، قافيه را به نسل‌های پس از خود باختند. ياهو در عرض بیست سال به‌ اين وضعيت دچار شد. در صنعت فناوری وضعيت به‌سرعت تغيير می‌کند. داموداران به‌ من گفت: «گاهی شرکت‌ها بايد به فراخور سن خود رفتار کنند.» اگر ياهو بلوغ خود را بپذيرد، از سود سالانه تقريباً یک ميليارد دلاری خود نيز راضی خواهد بود.
اين رويه مسبوق به سابقه است و پورتال‌های اينترنتی معروف ديگری مانند آلتا‌ويستا و اکسايت و حتی شرکت‌های کوچک‌تر ديگری مانند مای‌اسپيس و Ask.com نيز آن ‌را تجربه کرده‌اند. برای شرکتی که کار خود را با سرويسی با عنوان 
«راهنمای جری و دیوید برای تار جهان پهنا» آغاز کرد، چنين سال‌خورده شدن چندان هم بد نيست!